![FABANews - News [021102 - PhD]_29](https://fabanews.com/fa/wp-content/uploads/2024/03/FABANews-News-021102-PhD_29.jpg "FABANews – News [021102 – PhD]_29")
تغییر در فقط بخشی از کارکرد منابع انسانی (جذب و به‌کارگیری، آموزش، ارزیابی، کار تیمی، ارتباطات رو به پایین و رو به بالا) نمی‌تواند منجر به تحول شود و مادامی که تمام اقدامات منابع انسانی، ارزش افزوده‌ای برای ذی‌نفعان اصلی ایجاد نکند، تحولی رخ نداده است. تحول مستلزم یکپارچه کردن اقدامات مختلف منابع انسانی و متمرکز ساختن آن ها به‌طور پیوسته روی مفاد ارزش افزوده هم‌چون نامشهودها، ارتباط با مشتری، قابلیت‌های سازمانی و توانایی‌های فردی است.
از این‌رو و با عنایت به نقش و اهمیت صنعت بانکی در چرخه اقتصادی کشور، شرایط رقابتی حاکم بر صنعت مذکور در سال‌های اخیر به واسطه تغییر رویکرد از دولتی به خصوصی و توجه بیش از پیش به مباحثی نظیر درآمد، سود، هزینه. افزایش سهم بازار، کسب مزیت رقابتی پایدار، اهمیت رضایت ذی‌نفعان خارجی اعم از مشتریان، سهامداران و نقش و اهمیت حوزه منابع انسانی ([1]HR) در حفظ انگیزه و رضایت کارکنان نظام بانکی، مدل ارزش آفرینی حوزه منابع انسانی (HR) در نظام بانکی باید متناسب با انتظارات و ارزش‌های ذی‌نفعان داخلی و خارجی اعم از مشتریان، کارکنان، سرمایه گذاران به صورت عملیاتی تدوین گردد. توجه به موارد مذکور و سابقه همکاری پژوهشگر در نظام بانکی و فعالیت در عرصه منابع انسانی و سازمان و خلأ موجود در نظام بانکی مبنی بر عدم تعریف مولفه‌های ارزش آفرینی حوزه منابع‌انسانی جهت ذی‌نفعان داخلی و خارجی که به وضوح مشاهده می‌گردد، او را بر آن داشت که این مسئله را مورد توجه قرار دهد. «شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی (HR) برای ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان» و «طراحی مدل ارزش‌آفرینی منابع انسانی در صنعت بانکی» اهداف اصلی این پژوهش به‌شمار می‌آیند.
آنچه آمد در مقاله ای با عنوان «طراحی مدل ارزش آفرینی منابع انسانی در صنعت بانکی» بسط داده شده است. این مقاله درواقع خلاصه پایان نامه دکتری فرشته میراحمدی؛ دانش آموخته دکترای مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد ساوه است.
این پایان نامه همراه با 32 پایان نامه دیگر در نخستین جشنواره رساله دکتری سال پذیرفته شد (لینک اعضای شورای سیاستگذاری جشنواره) و پایان نامه ها توسط هیئت داوران مورد بررسی قرار گرفت (لینک معرفی هیات داوران جشنواره). این جشنواره، همزمان با برپایی نهمین نمایشگاه تراکنش ایران برای تقدیر از تلاش علمی نخبگان و ایجاد فرصت بهره مندی از پایان نامه های مرتبط به اکوسیستم صنایع مالی، بانکی، پرداخت و فناوری به همت مرکز فابا و انجمن علمی تجارت الکترونیکی ایران و با حمایت شرکت ملی انفورماتیک برگزار شد.این مقاله به زودی در کتاب نخبگان علمی ایران نیز همراه با گزارشی از جشنواره و دیگر مقاله های راه یافته به جشنواره منتشر خواهد شد. متن مقاله را در ادامه می خوانید:
طراحی مدل ارزش‌آفرینی منابع انسانی در صنعت بانکی
پژوهشگر: فرشته میراحمدی؛ دکترای مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد ساوه
مقدمه
مدیریت منابع انسانی سنتی با تمرکز بر امور اداری به این باور می‌رسد که تحول سازمانی ایجاد کرده و کار خود را به خوبی پیش می‌برد؛ اما تحول منابع انسانی باید همراه با شناخت محیط کسب‌وکاری که شرکت در آن فعالیت دارد و همچنين با شناخت انتظارات ذی‌نفعان کلیدی آغاز شود. این دو تمرکز کلیدی است که چرايی و چگونگی تحول منابع انسانی را مشخص می‌کند. بسیاری از متخصصان منابع انسانی بزرگ‌ترین چالش خود را انجام بهتر وظایف تعریف شده از منابع انسانی عنوان می‌کنند و دغدغه اصلی خود را در انجام بهينه عملکردها و کارکردهای منابع انسانی می‌دانند. اما در پارادایم جدید، تحول واقعی منابع انسانی با واکنش سریع به کسبوکار برای خلق ارزش بیشتر و پاسخ مناسب به نیازهای ذی‌نفعان کلیدی سازمان تعریف می‌شود. (کردکندی، 1393)
طرفداران اخیر مدیریت منابع انسانی، براین باورند که سازمان‌ها باید از دیوانسالاری مدیریت پرسنلی دوری نموده و به سوی انعطاف‌پذیری و پاسخگویی مدیریت منابع انسانی حرکت نمایند. (هاپ-هایلی و همکاران، 1998؛ فیلیپس، 1999)
تغییر در فقط بخشی از کارکرد منابع انسانی (جذب و به‌کارگیری، آموزش، ارزیابی، کار تیمی، ارتباطات رو به پایین و رو به بالا) نمی‌تواند منجر به تحول شود و مادامی که تمام اقدامات منابع انسانی ارزش افزوده‌ای برای ذی‌نفعان اصلی ایجاد نکند، تحولی رخ نداده است. تحول مستلزم یکپارچه کردن اقدامات مختلف منابع انسانی و متمرکز ساختن آن ها به‌طور پیوسته روی مفاد ارزش افزوده هم‌چون نامشهودها، ارتباط با مشتری، قابلیت‌های سازمانی و توانایی‌های فردی است.
از این‌رو و با عنایت به نقش و اهمیت صنعت بانکی در چرخه اقتصادی کشور، شرایط رقابتی حاکم بر صنعت مذکوردر سنوات اخیر به واسطه تغییر رویکرد از دولتی به خصوصی و توجه بیش از پیش به مباحثی نظیر درآمد، سود، هزینه. افزایش سهم بازار، کسب مزیت رقابتی پایدار، اهمیت رضایت ذی‌نفعان خارجی اعم از مشتریان، سهامداران و نقش و اهمیت حوزه منابع انسانی ([2]HR) در حفظ انگیزه و رضایت کارکنان نظام بانکی، مدل ارزش آفرینی حوزه منابع انسانی (HR) در نظام بانکی باید متناسب با انتظارات و ارزش‌های ذی‌نفعان داخلی و خارجی اعم از مشتریان، کارکنان، سرمایه گذاران به صورت عملیاتی تدوین گردد، براین اساس و با توجه به سابقه همکاری محقق در نظام بانکی و فعالیت در عرصه منابع انسانی و سازمان و خلاء موجود در نظام بانکی مبنی بر عدم تعریف مولفه‌های ارزش آفرینی حوزه منابع‌انسانی جهت ذی‌نفعان داخلی و خارجی که به وضوح مشاهده می‌گردد، محقق را بر آن داشت که مساله مذکور را مورد توجه قرار دهد.
اهداف تحقیق
هدف اصلی 1. شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی (HR) برای ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان
هدف فرعی 1. شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی(HR) برای مشتریان کلیدی در صنعت بانکی
هدف فرعی 2. شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی(HR) برای کارکنان در صنعت بانکی
هدف فرعی 3. شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی(HR) برای سرمایه‌گذاران در صنعت بانکی
هدف فرعی 4. شناسایی مولفه‌های ارزش‌آفرینی منابع انسانی(HR) برای کسبوکار یا سازمان در صنعت بانکی
هدف اصلی 2. طراحی مدل ارزش‌آفرینی منابع انسانی در صنعت بانکی
پیشینه تحقیق
خلاصه پیشینه تحقیقات خارجی
| پژوهشگران و سال | چکیده |
| اشیش مالیک و همکاران[3] (2017) | شرکت‌های بخش آی.تی هندوستان به‌وسیله چهار شیوه کلیدی منابع انسانی ارزش را به دست آورده و به مازاد سود دست یافتند، آموزش مؤثر، استخدام متمرکز، مدیریت منابع انسانی متمرکز بر فرایند و مدیریت اجرایی پروژه بنیان |
| اتون( 2014) | با اجرای بهترین شیوه ها در حوزه های زیر سازمان‌ها می‌توانند ارزش ذی‌نفعان را ارتقا بخشند: همترازی منابع انسانی- استراتژیک، یادگیری و پیشرفت، مدیریت عملکرد و پیشرفت، قابلیت سازمانی (فرهنگ، ساختار، مدیریت دانش، ارتباطات کارکنان)، تغییر رهبری و تبدیل، خدمات منابع انسانی و اجرا، مدیریت امنیت، رسیدگی به شکایات حوادث و پیروی از قوانین |
| ليخيتکارو ورما (2018) | اهميت تحليل هاي پيش بيني کننده براي ارزش پيشنهادي مديريت منابع انساني در سازمان را بررسي مي‌کنند و مي‌گویند که تجزيه و تحليل هايي اعم از تحليل وفاداري کارکنان، تحليل احساسات کارکنان و… مي تواند تغيير زيادي در چرخه موفقيت سازمان و ايجاد فرايندهاي عادلانه در شيوه هاي مديريت منابع انساني ايجاد نمايد. |
| سریمانارایانا (2020) | داده های این پژوهش (هندوستان) از 46 سازمان و پنج عنصر ارزش آفرینی منابع انسانی نشان داد متخصصان منابع انسانی در افزودن ارزش از طریق روش های منابع انسانی، ساختن منابع انسانی و تضمین حرفه ای گرایی منابع انسانی در مقایسه با خدمت به ذی‌نفعان خود و کسب دانش از واقعیت های تجاری خارجی نسبتاً بهترند. |
خلاصه پیشینه تحقیقات داخلی
| چکیده نتایج | پژوهشگران و سال |
| پس از بررسی ادبیات موجود در حوزه ارزش عمومی فهرست نسبتا جامعی از ارزش های عمومی مشتمل بر چهار دسته اخلاقی، حرفه‌ای، انسانی و دموکراتیک شناسایی شد که ارزش‌های اخلاقی شامل صداقت، عدالت اجتماعی، حفاظت از محیط زیست، پاسخگویی، درستی در حوزه ارزش‌های اخلاقی،شجاعت، انسانیت، نفع شخصی، درستکاری، انصاف، خیرخواهی در دسته ارزش‌های انسانی قابلیت اطمینان، خدمت رسانی، خبرگی،خلاقیت و نوآوری، فداکاری منفعت سازمانی، سود بخشی، اثربخشی، کارایی در دسته ارزش‌های حرفه‌ای و تمامیت،فرمان برداری، نمایندگی، کثرت گرایی، مسئولیت‌گرایی،منفعت عمومی، قانون گرایی، شفافیت، مشارکت‌گرایی در حوزه ارزش‌های دموکراتیک شناسایی گردیدند که از این میان ارزش حفاظت از محیط زیست در دسته اخلاقی، شجاعت، نفع شخصی و درستکاری در دسته ارزش‌های انسانی، قابلیت اطمینان، خلاقیت و نوآوری و فداکاری،در دسته ارزش‌های حرفه‌ای همچنین تمامیت، نمایندگی، کثرت گرایی، مسئولیت گرایی از مجموعه ارزش‌های دموکراتیک با اهمیت تشخیص داده نشدند. | نعمتی، داناییفرد و خائف الهی (1395) |
روش تحقیق
این پژوهش، از نظر ماهیت از نوع تحقیقات اکتشافی است، زیرا مسئله‌ای را مورد توجه قرار می‌دهد که قبلاً به آن پرداخته نشده است.
جامعه آماری پژوهش
با توجه به ماهیت خبرگانی بودن این پژوهش، پژوهشگر به دنبال جمع آوری قضاوت افراد آشنا با مفاهیم ارزش آفرینی منابع انسانی در حوزه بانکداری است. لذا جامعه آماری پژوهش در این فاز کلیه خبرگان حوزه منابع انسانی و بانکداری در کشور می‌باشد.
روش نمونه‌گیری و نمونه انتخابی
نمونه‌گیری کیفی در انواع طرح‌های تحقیق کیفی مورد استفاده قرار گرفته و اهداف پارادایمی تحقیق کیفی را برآورده می‌سازند. تدلی و تشکری (2009) چهار دسته عام از نمونه‌گیری هدفمند را از هم تفکیک کرده‌اند که هر دسته از آنها تعدادی از راهبردهای نمونه‌گیری را شامل می‌شود. این چهار نوع شامل نمونه‌گیری برای دستیابی به نمایایی یا تطبیق‌پذیری، نمونه‌گیری موارد خاص و بی‌مانند، نمونه‌گیری متوالی و نمونه‌گیری با استفاده از تکنیک‌های هدفمند چند گانه است. راهبرد نمونه‌گیری چند گانه را نمونه‌گیری زاویه‌بندی شده نیز می‌خوانند.
در فاز کیفی این تحقیق، روش نمونه‌گیری، نمونه‌گیری هدفمند است.
در فرآیند مصاحبه و تحلیل تم تحقیق از مصاحبه دوازدهم نکته و مفهوم جدیدی به پاسخ اضافه نشد و مقوله جدیدی شکل نگرفت. با این کار در واقع معیار اشباع نیز به‌دست آمد. اما به منظور اطمینان بیشتر سه مصاحبه دیگر هم مورد تحلیل قرار گرفت تا اطمینان حاصل شود که مفهومی وجود ندارد تا به مدل اضافه گردد و در مجموع این فاز با 15 مصاحبه به پایان رسید.
این پژوهش در فاز کمی به دنبال جمع‌آوری اطلاعات از افرادی است که در حوزه منابع انسانی در صنعت بانکی اطلاعات لازم را داشته باشند. از آنجا که دانش لازم در این زمینه در گروه‌های محدودی از جامعه قرار دارد، پژوهشگر ناگزیر از انتخاب طرح غیراحتمالی است. اما به منظور افزایش اعتبار اطلاعات دریافتی لازم است تا پژوهشگر گروه‌هایی را انتخاب نماید که بیشترین اطلاعات را در دو حوزه مورد نظر داشته باشند. از این رو طرح هدفمند قضاوتی انتخاب شده است. نمونه آماری مربوطه در این بخش 218 نفر برآورد شد که شامل خبرگان، کارشناسان و دست‌اندرکان صنعت بانکداری بانک‌های تجارت، صادرات، ملت و رفاه کارگران می‌باشد.
در مجموع 174 مفهوم اولیه شناسایی شد. در گام بعد مفاهیم مشابه شناسایی شد و در نهایت 101 مفهوم واحد ارائه گردید.
جدول کدگذاری سطح دوم
| ردیف | گویه | عنوان مقوله | مقوله اصلی |
| 1 | توسعه برند رهبری | کیفیت رهبری | سرمایه‌گذاران |
| 2 | برقراری ساختار حاکمیت شرکتی با ایجاد کمیته‌های جبران عملکرد، انتصابات، ریسک و… | ||
| 3 | مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایند تدوین استراتژی کسبوکار و استراتژی سرمایه انسانی | مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایندهای منابع انسانی | |
| 4 | مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایند جذب و استخدام مشاغل کلیدی (مصاحبه‌ها، شرایط احراز و…) | ||
| 5 | مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایند آموزش و توسعه مشاغل کلیدی | ||
| 6 | مشارکت سرمایه‌گذاران در تعیین شاخص‌های عملکردی و ارزیابی عملکرد | ||
| 7 | مشارکت سرمایه‌گذاران درتعیین معیارهای پاداش سازمانی و واحدهای سازمانی و در سطوح کارکنان | ||
| 8 | مشارکت سرمایه گذاران در فرایند انتخاب و انتصاب مشاغل کلیدی و تعریف شایستگی‌های مدیران به لحاظ فنی و رفتاری | ||
| 9 | مشارکت سرمایه‌گذاران در بهبود فرایندهای کاری کارکنان و ساختار سازمان | ||
| 10 | مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایند تغییر و نوآوری با دریافت ایده‌های بهبود | ||
| 11 | مدیریت دانش سرمایه‌گذاران (انتقال تجربه سرمایه‌گذاران، نیازسنجی آموزشی، توسعه مدیران و…) | ||
| 12 | ارائه اطلاعات معتبر و موثق به‌طور شفاف به سرمایه‌گذاران دریاره دارایی‌های نامشهود (سرمایه‌های فکر ی و… )- شفافیت | ارتباط حوزه منابع انسانی با سرمایه‌گذاران | |
| 13 | اندازه‌گیری و ارائه گزارش به سرمایه‌گذاران در خصوص سرمایه فکری بانک | ||
| 14 | دریافت نظرات سرمایه‌گذاران در انتخاب مدیران شایسته برای مشاغل مدیریتی | ||
| 15 | مشارکت مدیران منابع انسانی در فرایند تدوبن استراتژی‌های کلان سازمان | همسویی استراتژیک | کسب و کار |
| 16 | یکپارچه‌سازی فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف واحدها و بانک بارویکردهایی مانند کارت امتیازی متوازن | ||
| 17 | کارآفرینی سازمانی در حوزه منابع انسانی | تغییر و نوآوری | |
| 18 | مشارکت منابع انسانی در اجرای تغییر و نوآوری در سطوح سازمانی (توسعه محصول و خدمات، فناوری، ساختار و فرایندها) | ||
| 19 | تدوین نقشه تحول منابع انسانی | ||
| 20 | سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه منابع انسانی | ||
| 21 | تقویت قابلیت‌های سازمانی | ||
| 22 | سرمایه‌گذاری در دارایی‌های نامشهود | ||
| 23 | بهینه کاوی از تجربیات موفق منابع انسانی | ||
| 24 | یکپارچه‌سازی فرایندها، ساختارها و سیستم‌های منابع انسانی در جهت ایجاد قابلیت‌های سازمانی | ||
| 25 | باز طراحی استراتزی، ساختار، فرایندها و برنامه‌های منابع انسانی | ||
| 26 | حمایت از نوآوری سازمانی | ||
| 27 | اندازه‌گیری و گزارش‌دهی بازدهی سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی بانک | دستاورد محوری منابع انسانی | |
| 28 | اندازه‌گیری و ارتقای بهرهوری کارکنان | ||
| 29 | طراحی و اجرای داشبوردهایی در حوزه عملکرد منابع انسانی | ||
| 30 | اندازه‌گیری و تحلیل شاخص‌های اثربخشی منابع انسانی | ||
| 31 | اجرای برنامه‌های توسعه فرهنگ سازمانی مثل بازنگری آموزش، نظام پاداش و ارزیابی عملکرد | توسعه فرهنگ سازمانی | |
| 32 | تعریف و و پیاده‌سازی و نظارت بر کدهای اخلاقی و ارزش‌های سازمانی | ||
| 33 | پیاده‌سازی فرهنگ تقدیر از مشتریان برتر | ارتقاء فرهنگ سازمانی مشتری مدار | مشتریان |
| 34 | ایجاد و تقویت فرهنگ همدلی، همراهی و پاسخگویی مناسب به مشتریان | ||
| 35 | ایجاد فرهنگ مسئولیت‌پذیری و ایفای تعهدات به موقع مشتریان | ||
| 36 | آموزش نحوه تعامل صحیح با مشتریان و ارائه مشاوره به آن ها | ||
| 37 | فرهنگ‌سازی و ایجاد نگرش خدمت به مشتری در کارکنان | ||
| 38 | اخذ بازخورد از مشتریان کلیدی در خصوص عملکرد کارکنان | ارتباط حوزه منابع انسانی با مشتری | |
| 39 | هم‌آفرینی با مشتریان در فرایند طراحی و توسعه محصولات و خدمات و محصولات | ||
| 40 | وجود پاسخگویی دو طرفه از جانب مدیران و کارکنان به مشتریان | ||
| 41 | بهبود کانالهای ارتباطی مشتریان با مدیران | ||
| 42 | اشتراک اطلاعات با مشتریان | ||
| 43 | حمایت از ارتباطات باز با مشتریان | ||
| 44 | ارائه بازخورد به مشتری و بهبود مستمر براساس بازخوردهای دریافت شده | ||
| 45 | ایجاد زمینه روابط سرشار از اعتماد و شفافیت با مشتریان | ||
| 46 | شنیدن و اعمال صدای مشتری در تصمیم‌گیری های مدیریتی | ||
| 47 | بررسی نگرش و رضایت مشتریان و لحاظ کردن آن در تصمیم‌های مدیریت منابع انسانی | ||
| 48 | مشارکت مشتریان کلیدی در فرایند جذب و انتخاب کارکنان از طریق شناسایی معیارهای جذب و انتخاب و تعریف شایستگی‌ها | مشارکت مشتریان در فرایندهای منابع انسانی | |
| 49 | مشارکت مشتریان کلیدی در فرایند آموزش و توسعه از طریق تعیین نیازهای دانشی، مهارتی، توانایی و تعریف ارزش‌ها | ||
| 50 | مشارکت مشتریان کلیدی در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان از طریق شناسایی معیارهای عملکرد و ارزیابی عملکرد کارکنان | ||
| 51 | مشارکت مشتریان کلیدی در تعیین معیارهای پاداش کارکنان و اختصاص/ اعطای پاداش | ||
| 52 | مشارکت مشتریان کلیدی در بهبود فرایندهای کاری و ساختار سازمانی متناسب با نیازهای مشتریان | ||
| 53 | مشارکت مشتری در جلسات آموزشی بدو استخدام کارکنان جدید الاستخدام | ||
| 54 | فراهم کردن زمینه مشارکت مشتریان در فرایند تغییر و نوآوری، بهبود سازمانی و ساختار و فرایندهای منابع انسانی از طریق اخذ نظرات و ایده‌های آن ها | ||
| 55 | مشارکت مشتریان در فرایند تدوین استراتژی کسب و کار و همچنین استراتژی سرمایه انسانی علی‌الخصوص نقاط قوت و ضعف درونی، فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی | ||
| 56 | استفاده از توصیه‌های مشتریان کلیدی در جذب نیرو (معرفی‌شدگان از سوی مشتریان کلیدی) | مشارکت مشتریان در فرایندهای منابع انسانی | مشتریان |
| 57 | دانش‌افزایی برای مشتریان | ||
| 58 | مدیریت دانش مشتریان (انتقال تجربه مشتریان، نیازسنجی آموزشی، توسعه مدیران و…) | ||
| 59 | اندازه‌گیری اشتیاق و مشارکت و دلبستگی کارکنان و انجام اقدامات لازم جهت افزایش دلبستگی کارکنان | انگیزشی | کارکنان |
| 60 | فراهم نمودن فرصت پیشرفت برای کارکنان | ||
| 61 | فراهم‌سازی زمینه ارتقای کارکنان از درون سازمان | ||
| 62 | طراحی مشوق های انگیزه بخش مالی و غیر مالی برای کارکنان | ||
| 63 | فراهم نمودن زمینه انتخاب شرایط کاری و زمانی برای کارکنان (انعطاف پذیری) | ||
| 64 | برقرای نظام شایسته‌سالاری در انتخاب و انتصاب کارکنان | ||
| 65 | امنیت شغلی | ||
| 66 | ارتباط واحد منابع انسانی با کارکنان | ارتباط حوزه منابع انسانی با کارکنان | |
| 67 | بهبود کانالهای ارتباطی مدیران و کارکنان | ||
| 68 | ایجاد محیط کار عالی مبتنی بر اعتماد، اعتبار، احترام، انصاف، همراهی/ وفاداری، حس افتخار | ||
| 69 | حصول اطمینان از عدالت در فرایندهای مدیریت منابع انسانی | ||
| 70 | ایجاد و افزایش سرمایه اجتماعی در میان کارکنان | ||
| 71 | ارائه مشاوره‌های درست به کارکنان | ||
| 72 | خلق و نهادینه‌سازی فضای حمایتی برای کارکنان | ||
| 73 | ایجاد فرایند رسیدگی به شکایات کارکنان | ||
| 74 | طراحی مشاغل چالشی | برنامه‌ریزی و تامین نیروی انسانی | کارکنان |
| 75 | تجزیه و تحلیل صحیح مشاغل و به‌کارگیری آن در سازمان از سوی مدیران ارشد | ||
| 76 | جذب هدفمند کارکنان | ||
| 77 | برنامه‌ریزی و توسعه مسیر شغلی کارکنان | ||
| 78 | انتخاب اثر بخش کارکنان | ||
| 79 | تناسب شغل و شاغل | ||
| 80 | شناسایی افراد مستعد داخل و خارج بانک | ||
| 81 | توسعه و ارتقای برند کارفرمایی منابع انسانی | ||
| 82 | یادگیری و توسعه کارکنان در زمینه دانش تخصصی و عمومی و تحلیل بازار | توسعه و توانمند سازی | |
| 83 | جامعه‌پذیری درست کارکنان | ||
| 84 | ایجاد فرایند مربیگری عملکرد کارکنان | ||
| 85 | فراهم نمودن زمینه مشارکت و همکاری و کار تیمی | ||
| 86 | توسعه توانمندی‌ها و قابلیت‌های مدیران | ||
| 87 | ایجاد فرصت هم‌آموزی و رشد برای کارکنان | ||
| 88 | غنی‌سازی شغل کارکنان | ||
| 89 | مدیریت دانش کارکنان | ||
| 90 | مدیریت استعداد و نگهداشت صحیح کارکنان | ||
| 91 | مدیریت عملکرد کارکنان براساس معیارهای صحیح | ||
| 92 | جانشین‌پروری | ||
| 93 | پرورش و توسعه کارکنان واحد منابع انسانی | سرمایه گذاری در منابع انسانی | کارکنان |
| 94 | جذب افراد متخصص برای واحد منابع انسانی | ||
| 95 | تقویت و توسعه شایستگی‌های حرفه ای منابع انسانی (اعم از فعال معتبر، عامل فرهنگ و تغییر، مجری عملیاتی، مدیر استعداد، طراح سازمان و هم‌پیمان کسبوکار) | ||
| 96 | ممیزی عملکرد متولیان منابع انسانی | ||
| 97 | تعریف و تبیین چشم‌انداز واضح و روشن برای کارکنان | استراتژی و ساختار سازمانی | |
| 98 | تدوین استراتژی‌های منابع انسانی همسو با استراتژی کسبوکار | ||
| 99 | اصلاح ساختار سازمانی واحد منابع انسانی با رویکرد خدمات مشترک، گروه‌های کارشناسی و شریک کسبوکار با هدف ارتباط اثربخش با کارکنان | ||
| 100 | IT BASE نمودن فعالیت‌ها و فرایندهای مدیریت منابع انسانی | ||
| 101 | طراحی صحیح ساختار و فرایندهای کاری مرتبط با کارکنان |
در این بخش به بررسی بارهای عاملی گویه‌های استخراج شده پرداخته می‌شود.
براي بررسی کیفیت یا اعتبار مدل از بررسی اعتبار که شامل شاخص بررسی اعتبار اشتراك و شاخص بررسی اعتبار حشو یا افزونگی می‌باشد، استفاده شده است. به شاخص اشتراك، کیفیت مدل استون-گیسر نیز می‌گویند، کیفیت اندازه‌گیري هر بلوك را می‌سنجد. شاخص حشو با در نظر گرفتن مدل اندازه‌گیري، کیفیت مدل ساختاري را براي هر بلوك درون‌زاد اندازه‌گیري می‌کند. مقادیر مثبت این شاخص‌هاي نشانگر کیفیت مناسب و قابل قبول مدل اندازه‌گیري و ساختاري می‌باشد.
همان‌طور که مشاهده می‌شود شاخص‌ها مثبت و بزرگتر از صفر می‌باشد. لذا مدل با تکیه بر این شاخص‌ها مورد تایید است.
بحث و بررسی
بر مبنای یافته‌های بخش کیفی پژوهش که براساس مصاحبه‌های انجام شده با خبرگان و متخصصان منابع انسانی و صنعت بانکی به‌دست آمده است. سه مولفه اصلی به شرح ذیل در خصوص ارزش‌آفرینی منابع انسانی برای مشتریان کلیدی شناسایی گردید که این مقوله‌ها مدل اصلی پژوهش را در این بعد تشکیل می‌دهند، این مقوله‌ها عبارتند از:
- مشارکت مشتریان کلیدی در فرایندهای منابع انسانی
- ارتباط حوزه منابع انسانی با مشتریان کلیدی
- ارتقای فرهنگ سازمانی مشتری‌مدار
براساس همین یافته‌های بخش کیفی پژوهش شش مولفه در خصوص ارزش‌آفرینی منابع انسانی برای کارکنان به شرح ذیل شناسایی گردید. این مقوله‌ها عبارتند از:
- انگیزشی
- ارتباط حوزه منابع انسانی با کارکنان
- برنامه‌ریزی و تامین نیروی انسانی
- توسعه و توانمندسازی
- سرمایه‌گذاری در منابع انسانی
- استراتژی و ساختار سازمانی
همچنین براساس یافته‌های بخش کیفی پژوهش سه مولفه اصلی به این شرح در خصوص ارزش‌آفرینی منابع انسانی برای مشتریان کلیدی شناسایی شد:
- کیفیت رهبری
- مشارکت سرمایه‌گذاران در فرایندهای منابع انسانی
- ارتباط حوزه منابع انسانی با سرمایه‌گذاران
بر مبنای یافته‌های بخش کیفی پژوهش و براساس مصاحبه‌های انجام شده با خبرگان و متخصصان منابع انسانی و صنعت بانکی، سه مولفه اصلی به شرح ذیل در خصوص ارزش‌آفرینی منابع انسانی برای کسب و کار شناسایی شد:
- همسویی استراتژیک
- تغییر و نوآوری
- دستاورد محوری منابع انسانی
- توسعه فرهنگ سازمانی
[1] Human Resource
[2] Human Resource
[3] Ashich malic
گزارش تصویری از مراسم جشنواره رساله دکتری سال
فیلم جشنواره رساله دکتری سال در آیین افتتاحیه نهمین نمایشگاه تراکنش ایران
گزارش تصویری از تراکنش نهم ایران
کلیپ لوگو های حامیان و همراهان نهمین نمایشگاه تراکنش ایران
